Amy Wrzesniewski, a Yale Egyetem professzora kapta kedden a Rajk László Szakkollégium 2018-as Herbert Simon-díját, amit a szakkollégisták minden évben odaítélnek egy-egy kutatónak, aki munkásságával kiemelkedő mértékben járult hozzá üzleti problémák megoldásához.

Wrzesniewskire ez mindenképp igaz, ő ugyanis a munkahelyi boldogsággal kapcsolatosan végez kutatásokat, és kollégáival arra próbál rájönni, hogyan lehet minél több dolgozó számára értelmessé és jelentőségteljessé tenni a munkát. A díj átvételekor a Magyar Tudományos Akadémia dísztermében tartott előadásán a professzor megjegyezte: első ránézésre valóban nem ez tűnik a legkézzelfoghatóbb kutatási területnek, és pályája elején több kollégája próbálta is lebeszélni erről, mondván, érdemesebb valami kevésbé képlékeny és nehezen mérhető dologgal foglalkozni.

Wrzesniewski azonban tántoríthatatlan volt, és azóta sem bánta meg az elszántságát, mára ugyanis több kutatási eredményét is széles körben alkalmazzák olyan munkahelyeken, ahol szervezetpszichológiai megoldásokkal is igyekeznek növelni a munkavállalók elkötelezettségét, hivatástudatát, és boldogabbá szeretnék tenni a dolgozókat.

A professzor kutatásainak alaptézise, hogy a munka az életünk és a társadalmunk nagyon fontos része, ezért alapvető fontosságú, hogy minél többet ki tudjunk hozni a munkával eltöltött időből. Ez pedig nemcsak a dolgozókra vonatkozik, akinek közérzetét és világlátását is nagyban javítja, ha a munkahelyén úgy érzi fontos és élvezetes, amit csinál, de a munkaadók is sokat profitálhatnak abból, ha a dolgozóik szívesen járnak munkába és hatékonyak.

Wrzesniewski egyik fontos kutatása például az amerikai Westpoint katonai akadémia kadétjait vizsgálta aszerint, hogy katonai pályára egyszerű pénzkereseti lehetőségként, karrierépítési lehetőségként vagy hivatásként kezelik. Az első csoportot elsősorban a jövedelem motiválta, a másodikat az, hogy egyre feljebb juthat a ranglétrán, a harmadikat pedig az, hogy katonaként a hazáját szolgálja.

A kutatás kimutatta, hogy az akadémiát a legnagyobb arányban azok végezték el, akik a fenti három okból többet is felhoztak a pályaválasztásuk indoklása mellett, és ezek a tisztek később is sikeresebbek voltak. Eszerint tehát hiába tekint az ember jó pénzkereseti lehetőségként a munkájára, ha ez az egyetlen indok, ami miatt az adott munkát végzi, kevésbé lesz motivált és boldog a munkahelyén, mint azok, akik a pénzkereset mellett hivatásként és/vagy karrierépítési lehetőségként is kezelik a munkát.

Emellett kiderült az is, hogy ha egy csoportban nyíltan kizárólag a pénzkeresetet vagy a karriert kezelik a munkavállalókat a munkájukban tartó okként, az azokban is csökkenti a hivatástudatot, akikben korábban ez megvolt.

A professzor ezért legfontosabb tanácsként az előadása hallgatóinak azt mondta: mindenki igyekezzen pályaválasztáskor a belső hívást követni, de közben tartsa észben azt is, hogy az álommunka senkire sem vár készen, a munkakörünket is nekünk kell testre szabni ahhoz, hogy igazán jól érezzük magunkat benne.

A munkakör testreszabása az, amivel Wrzesniewski neve igazán ismertté vált a szervezetpszichológusok körében, és amit az interneten keresgélve a legtöbbször találunk a professzor neve mellett.

A professzor és kollégái szerint minden munkavállaló számára lehetővé kell tenni, hogy bizonyos mértékig alakíthassa a saját munkakörét, és bátorítani is kell erre a dolgozókat, ezután ugyanis elégedettebbek lesznek, a szervezet, amiben dolgoznak pedig hatékonyabban működik majd. A munkakör testreszabásának lényege, hogy a dolgozó azonosítja, milyen feladatokkal mennyi időt tölt, és hogy milyen feladatokat végez szívesen és kevésbé szívesen. Ha a munkaadó teret ad arra, hogy ennek megfelelően a dolgozó új feladatokat kaphasson, vagy kicsit átszervezve a munkakörét kevesebb időt fordítson a számára semmilyen örömöt nem okozó feladatokra, akkor a végeredménnyel mindenki nyer.

Ehhez persze nem kell feltétlenül szervezett lehetőséget biztosítani, rengeteg ember magától testreszabja a munkakörét, hiszen sokunknál ez teljesen természetes hozzáállás. Egy, kórházi takarítók körében végzett kutatás azonban világosan megmutatta, mennyit is ér a munkakör testreszabása, ebben ugyanis kiderült, hogy a takarítók közül azok, akik eltértek a munkaköri leírásuktól, sokkal jelentőségteljesebbnek ítélték meg a munkájukat, azt mondták, ezt a munkát nem tudná bárki elvégezni. Azok viszont, akik szerint a munkájukat bárki elvégezhetné helyettük, általában követik a munkaköri leírást.

A két csoport munkavégzésében tényleg sok a különbség: a munkaköri leírástól eltérő takarítók például gyakran kísérgetik a betegeket, beszélgetnek velük és a hozzátartózókkal, segítenek nekik, és a betegek igényeire figyelve végzik a takarítást is, úgy szervezik a munkaidejüket, hogy lehetőleg minden kórteremben akkor takarítsanak, amikor a betegek kezelésen vannak, hogy ne zavarja őket a tisztítószer szaga. Ezek a takarítók proaktívak a saját munkájukban, új feladatokat vesznek fel, és elhagyják azokat, amikről a munkavégzés során esetleg bebizonyosodik, hogy nincs különösebb jelentőségük. Éppen ez a proaktivitás az, ami létrehoz egy teljesen egyedi, személyre szabott munkakört, amiről a takarító úgy érzi, nem biztos, hogy bárki utána tudná csinálni.

A vicc az, hogy bár Wrzesniewski kutatásai szerint határozottan jobb hellyé tették a kórházat ezek a proaktív takarítók, és ők maguk is jobban érezték magukat a munkájukban, a kórháznak gőze sem volt arról, hogy a takarítók egy része így dolgozik, a többi meg nem.

Ezen alapult a professzor második tanácsa: senki se gondolja, hogy az álommunkáját megtalálhatja egy már létező munkaköri leírásban, ha igazán jól akarja érezni magát a munkahelyén, ahhoz a munkakör testreszabására is szükség lesz.