Tim Harford saját bevallása szerint egy nagyon rendszerető ember. A brit közgazdász a Financial Times állandó szerzője, az oxfordi egyetem óraadója, emellett pedig az elmúlt hónapok egyik sikerkönyvének szerzője.

A Messy - The Power of Disorder to Transform Our Lives című könyvében Harford amellett érvel, hogy olyan óriási lehetőségek rejlenek a rendetlenségben, melyekre nagyon ritkán szoktunk gondolni.

A rendetlenséget persze nagyon tágan kell érteni. Nem csak egy papírokkal beborított íróasztalról vagy szerteszét hagyott tárgyakról beszél Harford (bár ezekről is), hanem minden olyan szituációról, amikor kényelmi okokból, megszokásból vagy kockázatkerülésből a letisztultabb, simább utat választjuk a helyzetben, és ezzel szerinte bizony nem feltétlenül járunk mindig jobban.

A Messy a felszínen egy óriási anekdotagyűjtemény, kezdve egy Keith Jarrett koncerttől a Volkswagen botrányának tanulságain át addig, hogy hogyan kényelmesít el és tesz óvatlanná minket a túlzott automatizáció. De a koncepció mögött egy mélyebb gondolat húzódik, arról, hogy az életünkben milyen sokszor értékeljük alul a szervezetlenségben rejlő lehetőségeket, és hogy mennyire könnyen becsapjuk magunkat, ha túl precízen megfogalmazott célokat követünk.

Harford könyvében jó pár példán keresztül vázolja fel gondolatát, mi most ezek közül mutatunk be párat röviden, hogy valamennyire kirajzolódjon, miről is van szó.

A káosz, ami teremti a gondolatokat

A XX. századi tudománytörténet egyik legendás épülete az amerikai szuperegyetem, az MIT 20-as épülete. Az ideiglenes épületet a második világháború káoszában húzták fel, ebben kapott helyet a radartechnológiai fejlesztőrészleg, a Rad Lab. A háromemeletes épületet kapkodva, komolyabb előzetes tervezés nélkül építették meg, a korabeli beszámolók szerint kívülről inkább tűnt egy óriási katonai barakknak, mint egyetemi épületnek, belül pedig egy kaotikus labirintusra hasonlított. Gerendák, por, befejezetlen termek, az egész épület raktárhangulatot árasztott.

A 20-as épület már ránézésre súlyosan baleset- és tűzveszélyes volt, eleve csak azzal a feltétellel engedélyezték az építését, hogy a háború végét követő hat hónapon belül lebontják az egészet.

A Rad Lab óriási siker volt, kilenc későbbi Nobel-díjas is dolgozott ebben a pár évben az épületben, az általuk kifejlesztett radar- és navigációs technológiák pedig hatalmas lökést jelentettek a szövetséges haderőknek a világháborúban. A háború végén már úgy nézett ki, hogy a 20-as épületnek tényleg mennie kell, de 1944-ben elfogadtak egy törvényt, ami a háborús veteránok felsőoktatásbeli elhelyezkedését segítette elő, és a MIT komoly helyhiánnyal találta szembe magát. Kézenfekvő megoldás volt, hogy az ideiglenesen összetákolt 20-as épületet megtartsák.

Az épületbe laborok, műhelyek, kutatók csapatai költöztek be, és fokozatosan derült fény egy senki által nem várt tapasztalatra. Korábban Harford elmondása szerint az volt a közvélekedés, hogy a Rad Lab kutatói nem a 20-as épület sajátos adottságainak hála, hanem éppen ellenkezőleg, annak ellenére tudtak óriási áttöréseket elérni. Ez nem volt túl merész elképzelés: az ország legjobb tudósait terelték össze, minden anyagi támogatás a rendelkezésükre állt, rendben, egy romos raktárban kellett dolgozniuk, de még így is képesek voltak nagy eredményt elérni.

A háborút követő években viszont az derült ki, hogy a 20-as épületből továbbra is ömlöttek a világraszóló eredmények. Itt készült el a világ első kereskedelmi forgalomba hozott atomórája, az egyik első részecskegyorsító, itt készítette el Harold Edgerton híres stopmotion fotóját az almán áthaladó töltényről, az épületben jött létre a hackerkultúra ősforrásának tartott diákszervezet, itt készítették el az első arcadejátékot, itt írta a kognitív tudományok legfontosabb tanulmányainak egyikét Jerry Lettvin, ebben az épületben forradalmasította a nyelvészetet Noam Chomsky és Morris Halle, itt készítette el az egyik első süketkamrát Leo Beranek, ami aztán John Cage-et is megihlette.

link Forrás

És így tovább, a hetvenes évekre a 20-as épület a MIT lelke lett, a kreatív ötletek és világmegváltó fejlesztések otthona. És sokak szerint ehhez az épület kaotikus szerkezete is nagyban hozzájárult. A 20-as épületben a beszámolók szerint gyakorlatilag garantált volt az eltévedés: teljesen esetlegesek voltak a szobaszámok, kusza folyósok és átláthatatlan terek váltották egymást. Ezért az épületbe érkező emberek rendszeresen olyan helyeken lyukadtak ki, ahol semmi keresnivalójuk nem lett volna, olyan emberekkel elegyedtek szóba, kikkel eredetileg nem terveztek.

Harford szerint az épület sikerének egy másik kulcsa az lehetett, hogy nagyon könnyen lehetett benne alakítani a tereket. Klasszikus falak nem voltak, a vezetékeket szabadon vezethette mindenki oda, ahova szüksége volt rá, a kutatók igényük szerint játszhattak a térrel, üthettek ki falakat. De ami még fontosabb Harford szerint, hogy az épületben dolgozók tudták is, hogy ők az urai a térnek, hogy felhatalmazásuk van, hogy bármit szabadon átalakítsanak, szétszedjenek vagy elbontsanak.

Ez az a szabadság, ami nagyon sokszor hiányzik a modern irodai terekből. Akkor is, ha azokat amúgy menő dizájnerek álmodják meg, akár nagyon innovatívra és merészre. De mindig más valakinek a kreatív környezetről alkotott elképzelését ráerőltetni másokra, mint hagyni, hogy az emberek szabadon alakítsák a saját munkakörnyezetüket.

Még a hetvenes években kezdte el kutatni T George Harris, hogy milyen design mellett lesz egy munkahely alkalmas arra, hogy az alkalmazottak jobban dolgozzanak benne. De minél többet foglalkozott ezzel, annál világosabb lett, hogy nem létezik ilyen előre megadott 'jó design'. Ami számít, az inkább az autonómia, az átalakítás lehetősége a tér felett, ahol az emberek munkaidejüket töltik. És ez az átalakítás jellemzően olyan állapotokhoz vezet, ami egy külső szemlélő számára könnyen rendetlenségnek tűnhet.

Ismerjünk meg több embert

A 20-as épület másik nagy erénye az volt, hogy a legkülönfélébb területeken dolgozó emberek fordultak meg benne, ezért a véletlenszerű találkozások mindig váratlan beszélgetésekbe torkolltak. Ez egy másik fontos irány Harford számára, egész könyvét azért kezdte el írni, mert egyre többet gondolkodott azon, hogy miért mindig csak hozzá hasonló emberekkel szokott beszélgetni.

Ez egyáltalán nem csak saját tapasztalata. Két amerikai pszichológus, Paul Ingram és Michael Morris még 2007-ben figyelte meg, mi történik egy klasszikus kapcsolatépítésre kitalált rendezvényen. New Yorkban követték nyomon digitális jeladókkal egy kapcsolatépítő esti programra érkező vendégek mozgását. A találkozóra több területről érkeztek a meghívottak, befolyásos tanácsadók, vállalkozók, bankárok voltak a vendégek között.

Az este előtt a kutatók beszéltek is a résztvevőkkel, akik mind hangsúlyozták, azért várják a rendezvényt, mert szeretnének új embereket megismerni, bővíteni kapcsolati hálózatukat. Ehhez képest a jeladóknak hála lehetett látni, hogy pont az ellenkezője történt a valóságban. A vendégek alig beszéltek olyanokkal a teremben, akiket nem ismertek már korábban is. Ha meg is ismerkedtek új emberekkel, akkor az általában egy barátjuk barátja volt, és ezért legtöbbször csak ugyanabból a szakmából ismertek meg embereket.

Utólag nem is az volt a furcsa, hogy a vendégek mennyire nem ismerkedtek ismeretlen emberekkel, hanem hogy előtte milyen határozottan állították mind, hogy pont azért érkeztek, hogy ezt tegyék.

Harford szerint ez a fajta burokba záródás nem csak egy ilyen ismerkedős rendezvényeken van jelen, hanem általában végigkíséri az életünket. És ennek számos negatív hatása van: kevesebb típusú nézőponttal, tapasztalattal találkozunk, szegényebb lesz a világképünk. Ez pedig kihat a kreativitásunkra is. Egy 2015-ben készült kutatás például arra jutott, hogy a vállalkozók éppen ezért közel sem annyira kreatívak, mint ahogy gondolni szokás rájuk: egyszerűen nem ismernek másmilyen típusú embereket, ez pedig korlátozza a gondolkodásukat is.

Ezt a gondolatot az utóbbi években a versenyszféra is elkezdte felfedezni: a McKinsey nemrég publikált egy átfogó tanulmányt arról, hogy azok a cégek, melyeknek a vezetőségében nem csak fehér férfiak foglalnak helyet, egyszerűen több pénzt termelnek, mivel a vezetőségi döntésekben többféle ötlet, háttér, kulturális ismeret megjelenik. A témáról múlt ősszel Budapesten is zajlott egy konferencia a Nyitottak Vagyunk szervezésében,

Vagy legalább legyünk ezzel tisztában

Az elmúlt évtizedek legnagyobb brit kerékpáros edzőjének, Sir Dave Brailsfordnak a vezetésével a Team Sky 2012-ben és 2013-ban is meg tudta nyerni a Tour de France-ot, 2014-ben viszont katasztrofálisan szerepeltek.

Brailsford szerint azért, mert a versenyzők ekkor már hat éve dolgoztak együtt, és túlságosan összehangolódtak. Ha felmerült egy probléma, mind ugyanazzal a válasszal álltak elő, elveszett a csapat kognitív diverzitása. A korábbi években ez még máshogy nézett ki: vitatkoztak, szitkozódtak, de végül ebből a feszültségből jó ötletek is kihullottak.

Brailsford megoldása egyszerű volt: fel kellett kavarni az állóvizet, új embereket kellett behozni, akik belekötöttek mindenbe, és akiktől a menedzser szerint is stresszesebb és kellemetlenebb lett a légkör. De ez meg is hozta az eredményeket, 2015-ben ismét nyerni tudtak.

Ez persze a versenysport kíméletlen világa, és számos ott működő módszert nem szívesen vinnénk át a saját életünkre. (Arról nem is beszélve, hogy egyre több jel utal arra, hogy Brailsford a brit doppingrendszer működtetője lehetett.) De kevésbé kegyetlen környezetből származó tapasztalatok is azt igazolják, hogy sok haszna lehet, ha ismeretlen emberekkel működünk együtt egy probléma megoldásában.

Első lépésnek már az sokat segíthet, ha ezt tudatosítjuk magunkban: Harford felidéz egy kísérletet, amiben azt vizsgálták, hogy hogyan oldanak meg egy rejtvényt barátokból összeállított csapatok, és hogyan teljesítenek olyan csapatok, melyekbe ismeretlen embereket is kevertek a barátok közé.

A kísérletekből nem csak az derült ki, hogy az új emberrel kiegészített csapatok jobban teljesítenek, hanem az is, hogy erről ráadásul nem is tudnak. Amikor értékelni kellett a csapatoknak a teljesítményüket, az egymást ismerő emberekből álló csapatok rendre sokkal magabiztosabbak voltak válaszaikkal kapcsolatban, míg az ismeretlen emberrel kiegészült csapat rosszabbra értékelte saját teljesítményét.

A Messy rengeteg hasonló példát mutat be. Arról, hogy Brian Eno hogyan tökéletesített több albumot is azzal, hogy kártyákra felírt véletlenszerű, lehetetlennek tűnő vagy kellemetlen feladatokkal lepte meg zenésztársait, ismeretlen terepre lökve őket. Hogy hogyan ért el a saját területén komoly sikereket Erwin Rommel, Jeff Bezos és Donald Trump, mert képesek voltak állandóan felfordulást okozni, majd a leggyorsabban kihasználni azt. Hogy az új típusú játszótereket túl biztonságosra tervezik, megfosztva ezzel a gyerekeket a kalandozás és a felfedezés lehetőségétől, miközben nem nagyon akadnak adatok, amik azt igazolnák, hogy ezek a játszóterek bármivel biztonságosabbak lennének, mint a régi, kívülről kaotikusabbnak tűnő terek.

A tanulság szinte minden esetben ugyanaz: a túlzott letisztultság mindig gyanús, kreatív energiák sikkadhatnak ilyenkor el. De van, amikor még ennél is többről lehet szó.

Hosszú évtizedeken át közlekedésbiztonsági közhely volt, hogy az utakat a lehető legvilágosabb jelzésekkel kell ellátni: a lámpákat, a sávokat, a táblákat egyértelműen, jól látható módon kell elhelyezni, világosan kijelölve, kinek mik a lehetőségei.

Ezt kezdte még ki a nyolcvanas években egy holland közlekedésmérnök, Hans Monderman, akinek ötletéből mára népszerű várostervezési modell lett. Egy holland város, Drachten központi kereszteződésénél hiába volt zebra és működtek közlekedési lámpák, gyakoriak voltak a balesetek. Monderman megoldása az volt, hogy egyszerűen leszereltette a lámpákat, egy kis parkos résszel körforgalmat hozott létre és szinte minden forgalomirányító jelzést eltüntetett. A járdák is eltűntek, a gyalogosok, az autósok és a biciklisek egy nagy közös térben találták magukat.

link Forrás

Elsőre az egész nagyon balesetveszélyesnek hangozhat, közvélemény-kutatások szerint ezt gondolták a helyiek is. De a modell mégis működött: a téren gyorsabb lett az áthaladás a közlekedő felek számára, a balesetek száma viszont jelentősen visszaesett. A magyarázatok szerint a fő ok az lehet, hogy az autósoknak sokkal jobban kell figyelniük: mivel nem megszokott környezettel találkoznak, jóval óvatosabban vezetnek. De ugyanez igaz a biciklisekre és a gyalogosokra. Áthaladás közben mindenki jobban figyel, a lassabb tempó miatt követni tudja a másik ember reakcióját, miközben nem lassult az áthaladási idő a kereszteződésen.

A Messyben egymás hegyén-hátán szerepelnek a hasonló kiragadott példák, az élet minden területéről. Önmagában egyik sem bizonyít sokat, de így egymás mellé pakolva, egy kicsit kaotikusan persze, már alkalmasak arra, hogy aláhúzzák Harford fő állítását: akár munkánkról, akár kapcsolatainkról, életünk vezetéséről vagy mondjuk egy épület kialakításáról van szó, nem szabad bedőlnünk annak a régi reflexnek, hogy hogy a letisztult kiszámíthatóság kedvéért lemondunk lehetőségekről. Mert az életünk úgyis rendetlen és kaotikus lesz, és sokkal jobban fogunk tudni alkalmazkodni ehhez, ha mi is nyitottak és rugalmasak maradunk.

És egyébként is, Pilinszky János már a hatvanas években megírta, hogy

„A sterilitás a romlással rokon, s egyként a démoné.”

(A cikk tetején Jackson Pollock Convergence című festménye látható.)